Interview

„Die Lebensführung der Mitarbeiter wird komplexer“

Das richtige Personal zu finden, wird schwieriger. Professor Werner Widuckel rät zu strategischer Planung und pragmatischen Lösungen.
BSW: Werte und Erwartungen der Arbeitnehmer haben sich verändert. Was wünscht sich die neue Generation an Fachkräften von ihrem Arbeitgeber, welche Werte erwarten sie in der Unternehmenskultur?
Widuckel: Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger weisen sehr differenzierte Erwartungen auf. Das Spektrum reicht von risikobereit bis zu sicherheitsorientiert oder von karriereorientiert bis zu spezialisiert. Eine besondere Bedeutung haben Sozialisationserfahrungen im Elternhaus, die durch eine stärkere Beachtung individueller Bedürfnisse geprägt sind. Dies hat  Auswirkungen auf Erwartungen an den Arbeitgeber im Sinne  eines wertschätzenden Umgangs auf Augenhöhe und einer klaren Vorstellung über das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung.
Welche Möglichkeiten bieten sich einem mittelständischen Unternehmen junge Mitarbeiter frühzeitig auf sich aufmerksam zu machen und diese nach der Einstellung emotional möglichst lange an sich zu binden?
Mittelständische Unternehmen bieten Chance, schon früh eigenverantwortlich und vielseitig zu arbeiten. Darüber hinaus sind Kommunikation und Interaktion direkter und individueller. Dies sind Vorzüge, die von einer bestimmten Gruppe von Absolventen sehr geschätzt werden. 
Vor welchen Herausforderungen stehen Arbeitgeber, um die veränderten Anforderungen ihrer Mitarbeiter an die Worklife-Balance und die bestehenden Arbeitswelten erfolgreich zu verknüpfen?
Die jeweilige Work-Life Balance, oder besser Life Domain Balance  ist sehr individuell und in unter-schiedlichen Lebensphasen sehr verschieden. Es kommt darauf an, sich hierüber zu arrangieren und dabei die gegenseitigen Erfordernisse offen und vertrauensvoll anzusprechen. Hierbei geht es um einen Ausgleich, der beide Seiten zufrieden stellt.
Passt der Fachkräftenachwuchs und die bestehenden Unternehmen überhaupt noch zusammen?
Die Passung ist besser als vielfach unterstellt wird. Dies bedeutet allerdings nicht, dass diese Passung konfliktfrei verlaufen würde. Hierbei müssen Unternehmen neben den schwieriger gewordenen Anforderungen an Geschäftsmodelle, Organisation und Strategien akzeptieren, dass sich auch die Komplexität der Lebensführung ihrer MitarbeiterInnen erhöht hat. In Paarbeziehungen arbeiten in der Regel beide Partner, haben Kinder und müssen mitunter über erhebliche Strecken pendeln. Dies führt zu Spannungen und Konflikten, in vielen Fällen aber auch zu pragmatischen Lösungen. Diese Konflikt- und Sachlösungen sind Teil eines permanenten Lernprozesses.
Welche strategischen Maßnahmen können von Betrieben ergriffen werden, um den Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Fachkräften beidseitig aufrecht zu erhalten und die Intensität dieses Informationsflusses möglichst zu maximieren?
Der erste Schritt besteht darin,  diese Herausforderung überhaupt als ein strategisches Thema aufzufassen und nicht nur als ein alltagspraktisches Hindernis. Dies resultiert aus der Zunahme der Bedeutung von Wissen sowie dem in absehbarer Zeit anstehenden Ausscheiden der so genannten „Baby Boomer“. Der Kern des Wissenstransfers besteht aus drei Aspekten: a. Zusammenarbeit und Kollegialität, b. individueller Respekt und Wertschätzung, unabhängig vom kalendarischen Alter und c. Förderung von Motivation zum Austausch von Wissen.  Wenn diese drei Aspekte berücksichtigt werden, ist Wissenstransfer in altersgemischten Teams oder durch Tandems möglich und wirksam. Zusätzlich werden wir auch neue angepasste  Formen des Verbleibs von Älteren in Unternehmen  entwickeln müssen. Für falsch halte ich allerdings vermeintliche Rezepte wie etwa die „Rente mit 70“.
Wissen und Kompetenz sind die entscheidenden Wettbewerbs- und Innovationsfaktoren. Wie kann am Arbeitsplatz ein kontinuierlicher Wissens- und Informationsfluss systematisch implementiert werden?
Unternehmen benötigen hierzu einerseits ein systematisches Kompetenzmanagement als Herzstück der Personalentwicklung. Zusätzlich müssen organisatorische Bedingungen geschaffen werden sowie die erforderliche Infrastruktur. Zentral ist allerdings eine Unternehmenskultur, die Mitarbeitern Handlungsspielräume zur Zusammenarbeit einräumt und die Teilung von Wissen fördert. Dies umfasst auch ein entsprechendes Führungsverhalten.
Wie können Unternehmen disruptiven Branchenveränderungen am Beispiel der Automobilindustrie begegnen, den erforderlichen personellen Wandel erfolgreich einleiten und gestalten?
Es gilt, sich von Erfolgsmustern der Vergangenheit zu lösen und den disruptiven Wandel als Ausdruck einer gesellschaftlichen Veränderung zu begreifen und nicht einer geschäftlichen. Dies führt zur Risiken, aber auch zu Chancen der Gestaltung. Das Personalmanagement muss hierbei auf unterschiedlichen Ebenen und Handlungsfeldern agieren. Diese reichen von der Personalgewinnung  über die Personalentwicklung und Qualifizierung bis zur Gestaltung von Organisation und Aufgaben. Im Kern  gilt es hierbei, die strategischen Ziele klar zu formulieren und sich hierbei visionäre Überfrachtungen zu sparen, die Kultur zu verändern und für neue Impulse zu öffnen sowie Vertrauen und Raum für Möglichkeiten zur Beteiligung der Mitarbeiter zu schaffen. Begleitend werden Maßnahmen zur sozialen Abfederung erforderlich sein. 
In wie weit wird der Wandel auf dem Arbeitsmarkt auch Auswirkungen auf die Rollenanforderung des Personalmanagements mit sich bringen?
Die Spannungsfelder, in denen Personalmanagement ohnehin schon agiert, werden noch stärker. Auf der einen Seite steigen die Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit, auf der anderen Seite muss auch der außerberufliche Lebenszusammenhang von MitarbeiterInnen umfassend berücksichtigt werden. Für die Rolle des Personalmanagements heißt dies sowohl Gestalter als auch Vermittler zu sein.
Sehen Sie auf Seiten der Politik noch ungenutzte Potentiale, dem Problem Fachkräftemangel zu begegnen?
Der Schlüssel hierzu  ist und bleibt die Bildung. Wir brauchen eine systematischere Verzahnung von betrieblicher Personalentwicklung und staatlicher Weiterbildung, die der Maßgabe des lebensbegleitenden Lernens Rechnung trägt.
Nennen Sie ein Beispiel, wie sich „gute Arbeit“ im Zeitalter der Digitalisierung gestalten lassen kann.
Gute Arbeit ist kreativ und kooperativ, bietet Spielräume zur Gestaltung  von Aufgaben und der Vereinbarkeit mit anderen Lebensbereichen. Sie unterbreitet ein seriöses Versprechen von Sicherheit und ist in einem weiterentwickelten Rahmen tarifvertraglich reguliert.
Welche Möglichkeiten haben Unternehmen Normen zu setzen?
Normen definiere ich mit Verhaltensansprüchen und -erwartungen. Die Setzung von Normen ist ein Kern der Überlebensfähigkeit jeder Organisation.  Unternehmen können diese Ansprüche und Erwartungen definieren, müssen dann aber auch für deren Glaubwürdigkeit sorgen. Die Umsetzung von Normen beginnt im Kleinen und im Alltag.
In welchem Umfang können Unternehmen ihre Unternehmenskultur steuern  und in welchem Umfang wird Unternehmenskultur durch den gesellschaftlichen Wandel und äußere Einflüsse bestimmt?
Die Gestaltung der Unternehmenskultur findet in einem Wechselspiel statt, das nicht allein durch die Absichten von Unternehmen beeinflussbar ist. Hier finden auch gesellschaftliche Einflüsse und Erwartungen von Individuen ihren Niederschlag. Zudem entwickeln sich Unternehmenskulturen in Pfaden, die nicht beliebig wandelbar sind, sondern nur schrittweise mit Bezügen zum jeweils Vorhandenen. Dies führt auch zu Konflikten, wie die Veränderungen von Geschlechterrollen oder der Wandel von Altersbildern zeigen.